Business and Corporate Performance Management (BCPM)

Une étude récente montre que seuls 31% des directeurs financiers français considèrent que leurs outils de pilotage sont pleinement intégrés à la stratégie globale de l'entreprise. C'est trop peu !

Accroître les performances au sein de l'entreprise, à été, de tous temps, une haute priorité au niveau de chacun des executifs de l'entreprise. Beaucoup d'entre eux pensent, à juste titre que se satisfaire des Key Performance Indicators (KPIs) n'est plus suffisant.
En effet, vous mesurer des portions dde l'entreprise sous performantes à l'aide des KPI's, mais ne mettez rien en oeuvre pour fixer vos normes de satisfaction, en regard des critères normatifs de l'entreprise, et/ou des critères normatifs externes.

Ce sont ici les causes et les effets qui doivent être approchés.
Il est nécessaire de comprendre, diriger et modifier les procédures qui conduisent à accroître un business  (cause), la performance qui est souhaitée (effet), ainsi que la relation entre les deux. 

En intégrants les résultats liés au KPI's de façon métrique et en intégrant les scorecards de façon métrique dans les procédures on assure, contrôle et comprend les outils nécessaires à conduire  et/ou induire une politique de  performance au sein de l'entreprise. 

BCPM ou Corporate Performance Management

Piloter intégralement l'entreprise depuis son poste de travail, en consolidant les indicateurs de performance, en simulant les orientations stratégiques envisagées, et enfin en appliquant de manière automatisée les choix finaux: telle est la lointaine promesse du BCPM. Cette gestion de la performance correspond à la promesse, pour un cadre exécutif, d'une part d'avoir accès aux statistiques détaillées de toutes les activités de son entreprise (pour leur appliquer des traitements, identifier ainsi les améliorations possibles, imaginer des pistes de réorientation stratégique, qualité...), d'autre part comprendre et induire une politique axée directement sur le suivi, voire les conséquences de changements organisationnels futurs à intégrer au sein de l'organisation et/ou dans la répartition des budgets, évalués par cette approche normative.

Choisir un indicateur

Les objectifs tactiques sont insuffisants pour caractériser le fonctionnement. Il faut traduire les objectifs tactiques en indicateurs opérationnels de l'entreprise. Un indicateur est l'ensemble des opérations traduisant concrètement l'objet à mesurer.L'indicateur doit donc contenir :

L'élément à mesurer

La source de l'information qui doit être décrite dans tous ses détails méthodologiques (question, échelle, échantillon, etc.)
Un objectif tactique peut utiliser plus d'un indicateur.

Fixer les objectifs

Les objectifs tactiques sont insuffisants pour caractériser le fonctionnement. Il faut traduire les objectifs tactiques en indicateurs opérationnels. Un indicateur est l'ensemble des opérations traduisant concrètement l'objet à mesurer.L'indicateur doit donc contenir :

La capacité à mettre en oeuvre le changement

L'analyse des rendements décroissants (seuil de rentabilité de l'action) Ces trois considérations requièrent de l'information et du suivi. Ces considérations doivent justifier une remise en cause dans le cadre d'un plan directeur.

Beaucoup trop d'entreprises sont satisfaites aujourd'hui d'un outil de reporting léger qui consiste à installer un outil de reporting sur les systèmes existants, et bien souvent non intégrés. Cette solution repose intégralement sur la qualité des données disponibles dans les systèmes transactionnels en amont. Bien souvent, les systèmes en place ne communiquent qu'au travers des individus et de feuilles Excel. Cette approche est sans doute archaïque mais elle a longtemps dominé le marché en France car elle répondait aux besoins de Groupes dont le système d'information, très disparate, était souvent hérité de fusions ou rapprochement d'activités.

Force est de constater néanmoins que les tableaux Excel (qui représentent encore le mode de reporting de bon nombre d'entreprises françaises) ne permettent plus aux directeurs financiers d'avoir une vision fiable et sécurisée de l'activité de l'entreprise. La masse d'informations produites, la multitude de sources internes – et parfois contradictoires – et les ruptures dans la chaîne de l'information contribuent à une vision floue et confuse. Les données issues d'un processus de clôture des comptes, même biannuel, sont bien trop statiques pour fournir aux managers une aide à la décision, ce à quoi s'ajoutent les erreurs humaines et système...  De plus, l'approche de consistance légère est notamment un frein à la mise en place d'indicateurs ou d'outils de performance (les KPI's chers aux Anglo-Saxons). La structure de l'outil de reporting reflète plus l'architecture des systèmes d'information amont (logiciel comptable, logiciels métier, outils spécifiques développés en interne) que le modèle opérationnel de l'entreprise. Tout changement de structure ou de périmètre est vécu comme un exercice douloureux.

Dans le cadre de conceptions intermédiaires des reportings, l'approche est certes plus solide mais encore insuffisante : dans ce cas, la mise en oeuvre d'un outil de reporting s'appuie généralement sur une plate-forme contenant non seulement un ERP commun  représentatif du modèle opérationnel de l'entreprise, mais aussi des workflows (c'est-à-dire des processus de travail intégrés entre les différents intervenants).
De ce fait, il n'y a aucune rupture de processus entre les chaînes en amont (achats, stocks, ventes, etc.) et le reporting. Par ailleurs, des points de contrôle automatisés peuvent être mis en place. Les données et l'information sont réellement partagées au sein de l'organisation.

L'accès à l'information est transparent pour l'encadrement et les contrôleurs de gestion, voire même, en théorie, le comité exécutif. Planifier et re-prévisionner deviennent des processus intégrés, itératifs utilisés pour piloter la performance de l'entreprise.

Pour réussir cependant pleinement la construction d'un repporting de qualité, l'entreprise doit investir dans la construction de sa solution, dite "tailor-made". L'entreprise ne peut pas se limiter à choisir un outil et à se reposer sur des ressources externes.

Le comité exécutif doit être impliqué dans la définition des indicateurs et des axes de reporting, susceptibles de lui fournir rapports, analyses et graphiques dont il a réellement besoin. Toutefois, il ne faut pas attendre d'une Direction de groupe qu'elle arrive à maîtriser seule des outils de reporting – même si ces derniers deviennent de plus en plus conviviaux.

Quant aux financiers et aux comptables, ils sont trop absorbés par les transactions, la clôture des comptes et le reporting légal pour s'investir suffisamment dans une méthamorphose structurelle.

Certes, les outils de reporting disponibles aujourd'hui (en France, SAP, Oracle ou encore Cognos) peuvent être paramétrés pour représenter l'organisation, agréger les informations issues de différents systèmes, prendre en compte les attentes et estimations des managers sur l'évolution de l'activité, découper les résultats selon la structure de l'entreprise et effectuer des prévisions. Mais encore faut-il donc que le comité exécutif soit accompagné dans sa démarche par un partenaire : ce dernier doit savoir modéliser son modèle opérationnel, mesurer et analyser l'impact financier de ses décisions de gestion sur son activité et connecter l'ensemble des informations utiles (la comptabilité n'étant plus le seul point d'entrée).

Ainsi pourra être mise en place un système de reporting qui résistera aux différentes tempêtes externes, aux nouvelles contraintes mises en place par les régulateurs de marché, tant au niveau européen (Directives) que national et aux modifications de l'environnement économique de façon plus générale.